Qualche tempo fa, nei corridoi di molte aziende, andava di moda il cosiddetto feedback sandwich: una nota buona, una cattiva, un’altra buona di chiusura. Questo sistema presentava numerosi difetti. La parte critica, quella centrale, era avvolta in due aspetti positivi, così da edulcorarla, perché era fondamentalmente negativa. Il risultato è che il feedback veniva considerato una vera e propria critica, in una logica di bastone e carota che poco si accordava con una idea di crescita professionale.

Da qualche anno, invece, sembra essere più di moda il feedback assolutamente sincero: ti dico la verità senza filtri, senza intermediari, dura se necessario, cosicché tu possa crescere imparando dai tuoi errori. Anche questo approccio presenta le sue criticità, perché da un punto di vista neuroscientifico la crescita e l’apprendimento avvengono in modo diverso. Innanzitutto, l’idea di dare un feedback – sia a livello verticale, da capo a collaboratore, sia tra pari – è fallata nella misura in cui siamo in grado di valutare l’operato di un altro solo per quanto riguarda gli aspetti (e gli errori) oggettivi.

Tutta la sfera di sensazioni, emozioni e processi evolutivi sfugge a questa valutazione. Un medico non metterebbe mai in discussione la nostra valutazione di come percepiamo il dolore, perché nessuno può comprendere le nostre sensazioni meglio di noi. Se è logico che alcune attività possono essere oggettivamente sbagliate – si pensi a un’infermiera che sbaglia a fare una iniezione o a svolgere una procedura, oppure a uno scritto in cui sono presenti errori grammaticali – in molti altri casi dare un feedback significa semplicemente dare la nostra opinione sulle sensazioni di altre persone.

È importante riconoscere l’errore sistematico da quello casuale: il primo è stabile e immutabile – si pensi a un daltonico cui viene richiesto di commentare le varie sfumature di rosso o di verde – il secondo è variabile e correggibile.

L’altro tema riguarda il concetto di eccellenza. Anche in questo caso siamo di fronte a un parametro tutt’altro che universale. Ognuno di noi ha delle aree di miglioramento e dei punti di forza che, coltivati, portano al settore in cui la nostra eccellenza è possibile. L’idea di standardizzare questi due aspetti fa sì che si generi frustrazione, timore verso il feedback che si riceve, una reazione difensiva nei confronti di chi ci offre la propria visione della realtà e una difficoltà a tesaurizzarla, mettendola a frutto in un processo di crescita.

Allargare la prospettiva ci aiuta a espandere il ragionamento anche verso altre aree della nostra vita. Cresciamo, e ci miglioriamo anche professionalmente, nel momento in cui riusciamo a vedere ciò che sappiamo fare bene e ci concentriamo a migliorarci ancora di più. L’allenatore dei Dallas cowboys Tom Landry era solito mostrare a ognuno dei giocatori i frammenti di partita in cui avevano fatto un buon tiro, oppure si erano mossi bene sul campo. Non tanto su quali errori avevano commesso, quanto su cosa avevano fatto di buono, perché questo porta all’eccellenza, per ciascuno diversa. Il risultato in casi come questo è che, utilizzando questo approccio più gentile, si riconosce il feedback come qualcosa di soggettivo: “Io farei così”, anziché “potresti fare meglio”.

Ispirare fiducia nei propri giovani, così come nei propri colleghi o collaboratori, è cruciale per creare il lavoro del futuro, fatto di autonomia, responsabilità e stima reciproca. Senza fiducia la critica, avvolta o meno in veli di ottimismo, è sterile. È ora di farsene una ragione