Nel 1980 il futurista Alvin Toffler, in La Terza ondata, un testo visionario per quegli anni, suddivise l’evoluzione dell’umanità in tre grandi fasi: la prima, legata all’agricoltura; la seconda, relativa alla produzione industriale; e la terza, segnata da grandi innovazioni tecnologiche e profonde instabilità. Il saggista americano predisse che nell’era dell’informazione le abitazioni avrebbero «assunto una importanza sorprendente», diventando «un cottage elettronico, una unità centrale nella società di domani – una unità con funzioni economiche, educative e sociali accresciute anziché ridotte».
Toffler vide con precisione il potenziale della tecnologia, anche se ci sarebbe voluto del tempo prima che il lavoro a distanza diventasse di uso comune. Pensate, ad esempio, solo cosa richiedeva l’invio di un’e-mail nel 1981.
Sono passati molti anni da quando l’economista Peter Drucker coniò, esattamente in linea con l’attuale natura dello smart working, il concetto di “Management By Objectives”, per descrivere un paradigma di lavoro incentrato sulla responsabilità dei singoli dove ci si misura sulla gestione di progetti e su obiettivi da raggiungere. Questo non significa svolgere le proprie attività da casa, ma entrare in un modo completamente nuovo di lavorare. Si tratta di abbandonare la logica del controllo sulla prestazione per abbracciare quella della verifica dell’output: un approccio non semplice che richiede da parte di tutti la capacità di dare e meritare fiducia.
Otto milioni di lavoratori si sono trovati, nel nostro Paese, d’un tratto immersi nelle dinamiche del lavoro da remoto, in larga parte a loro sconosciute fino a quel giorno. Persino gli addetti ai lavori, naturalmente con le dovute eccezioni, non sembravano aver dato grande peso alla legge n. 81 del 2017 che lo aveva disciplinato sia per il privato che per il pubblico. Una direttiva del Presidente del Consiglio dello stesso anno (3/2017) aveva dato il via alla sua sperimentazione nella pubblica amministrazione, con l’obiettivo di raggiungere in un triennio il 10% di “dipendenti agili”. Nessuno avrebbe immaginato che, nell’agosto 2020, una circolare avrebbe reso obbligatorio per tutto l’anno il lavoro agile al 50 per cento.
Fino a quel momento, il nostro Paese con appena il 4,8% di persone che lavorava da casa, era tra gli ultimi in Europa a utilizzare il lavoro agile, come la Lettonia. I dati più interessanti però arrivano da chi, nei vari Paesi Ue, utilizza maggiormente questa modalità. In Centro e Nord Europa il lavoro agile è più diffuso nella fascia di età 40-50; in controtendenza il caso dell’Estonia: sono i giovani a preferire più di tutti lo smart working. Non a caso è tra i Paesi tecnologicamente più avanzati al mondo che l’ex Presidente del Consiglio europeo Donald Tusk ha definito «il leader della rivoluzione digitale a livello globale».
E l’Italia? La diffusione del virus Covid-19, passato dall’essere in pochi giorni se non ore da una piccola notizia di cronaca estera all’unico tema di cui parlavano tutti – istituzioni, media, aziende, semplici cittadini -, ha rappresentato una singolare e inattesa deviazione rispetto al tracciato che stavamo percorrendo.
Gettate nell’acqua alta dell’emergenza, imprese e organizzazioni hanno reagito in poco tempo; i lavoratori di molti settori si sono abituati ben presto a modalità di lavoro che solo pochi giorni prima sarebbero sembrate di difficile e futuristica attuazione.
Uno “stress test”, insomma, che ha mostrato grandissime potenzialità ma anche qualche limite, laddove il digitale più che come un alleato ha funzionato da “barriera architettonica tecnologica” – si pensi ad esempio alle aree svantaggiate con bassa disponibilità di device e connettività o alla necessità di condividere spazi e dinamiche di lavoro con familiari, bambini e conviventi. D’un tratto, tutti ci siamo ritrovati a contribuire, in modo più o meno consapevole, a un grande dibattito su come ripensare i modelli di funzionamento di sistemi organizzativi statici ai quali eravamo abituati. Le colonne portanti del lavoro in ufficio sono venute meno con una rapidità impressionante: orari, logiche di gestione dei meeting, routine dei processi diventavano sfuggenti se tolti dal loro contesto. Quello della pandemia è stato, per molti, un tempo di scoperte: allontanarci dagli uffici ci ha dato la misura di quanto conti il nostro lavoro; abbiamo capito che non esistono eventi umani non interrelati tra loro, né fenomeni che possiamo considerare a noi estranei solo perché riguardano Paesi o persone lontani.
Il Covid-19 è stato anche un promemoria di come la natura e l’ambiente non possano essere ignorati: la netta riduzione dei livelli di inquinamento durante la chiusura forzata ci ha dato una incredibile misura di quanto pesante sia per il pianeta l’impatto della nostra specie.
La sostenibilità sociale e ambientale dovrà essere, in altre parole, al centro delle azioni che dobbiamo fin d’ora programmare e intraprendere per garantire una pronta ripresa. Tra i più formidabili driver di tali azioni ci sono le nuove tecnologie digitali. E tra le più grandi scoperte che in molti abbiamo fatto quest’anno è come tali tecnologie, spesso guardate con sospetto perché motori di disuguaglianza, oscure manipolazioni dei nostri dati e concrete minacce ai nostri posti di lavoro, possano invece essere di grande aiuto.
Vivere in un mondo nuovo richiede di imparare un nuovo alfabeto, sperimentare nuove practise, lasciarsi alle spalle modelli di business consolidati, senza dimenticare che il lavoro è presenza fisica e, quindi, relazione.
L’esperienza di questi mesi rappresenta una grande full immersion nel digitale. Ora inizia il momento del debriefing. Come sarà il lavoro nel futuro? Dove è necessario investire affinché persone e organizzazioni siano più agili, smart e performanti grazie alle nuove tecnologie?
Più digitalizziamo il nostro mondo, più umani possiamo e dobbiamo diventare. Il futuro funziona in modo diverso, ma potrebbe essere la cosa migliore che ci sia mai capitata.